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Pendant de nombreuses années, les entreprises on considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.Ceci reste vrai aujourd’hui. L’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des manageurs n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.
Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problem solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.
Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.
Notre solution : Le « leadership partagé;». C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle veut se partager. Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau de l’équipe pour qu’elle devienne de la compréhension et de la connaissance communes. Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture d'acquisition d'expérience collective. Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à respecter ensemble les valeurs de l’entreprise.
Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive, il est naturel pour une équipe de rugby ou de Formule 1, de consacrer des centaines d’heures à s’entraîner et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé à son maximum pour mieux maîtriser les process, où l'atteinte d'un objectif commun est un jeu, un challenge et non un problème. Le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au jeu de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise. Ceci est différent de : gagner en s’appuyant sur les membres d’une équipe.
Eagles Team Building crée depuis 15 ans des outils pédagogiques, simulations, programmes qui favorisent l’émergence d’un leadership partagé au niveau de l’équipe.
Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problem solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.
Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.
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